“品牌聚焦到何处”的观点

    ****先生：

    今天我们沟通得比较深入，这也带给我深深的思索。包括工作方面的、公司经营方面的、个人价值聚焦方面的、行业机遇方面的，我想将思维流淌的成果和你进行分享，这是沟通价值的分享，同时也是一种新的冷静思考。思考如何面对新的明天。思考我们走过来的路是否很稳健。思考自己的短板在哪里。

    对于你所阐述的“品牌协同”的理念，我有的是认同，但也存在着质疑。如果将“品牌协同”的理论定位在企业的管理层面整合企业内外部的各种资源的协同发展，并引入管理咨询公司的品牌模式，我认为还要有很长的路要走。 

    “品牌协同” 这个名称我们先不讲，现在品牌服务公司不断的创造新的名词，以彰显自己对品牌的独到见解，但在内行人眼里很多是经不起推敲的。中国企业不管是运作模式还是发展规迹都有着“中国化”的特殊性。在管理学中有“中国式管理”，在企业经营中有“中国式发展”。品牌也有“中国式品牌”。这是和中国的特殊文化分离不开的。权利的作用在中国企业中到处可以体现，政策的支持是中国企业发展的强大动力，国营大型企业追求短期的领导政绩，协同的高层党政关系，翻开大型企业的发展无不是上层资源的优先占有。除了自上而下的品牌战略实施就是贴近市场层面的品牌战略实施。这种应对市场的品牌战略是以消费者为中心的。离开消费者品牌将失去价值。尽管国际上的品牌理论和品牌公司之所以停留在一个特定的层面完全是在等待时机的成熟。所以，疑问是所谓的“品牌协同”理论的提出时机成熟了吗。毕竟我们不是专搞理论研究和学术开发的，多长时间实现价值转化是我们关心的问题。价值转化的投入和产出之间的关系又是如何的。我们有多少时间和机会可以用来教育市场，具备教育市场的力度吗。

    也许对经营企业的理念不同，我只想表达我的看法。因为我们在社会立足是靠思想的，不是靠关系，不是靠经验和资历，我的核心价值是在企业的某个我能解决问题的领域用我的思想观和方法论给企业带来方向的突破。其他的我不会做什么。面对广告公司的经营也是如此。一项业务的开发和服务的推出，是不是在项目或客户的呼唤中推出的是我衡量企业转型的重要标准。我认为这是瞬间价值转化的前提。否则需要的是等待。具有客户的呼唤之后针对性的提出解决问题的方案，然后复制和转移嫁接是服务或理论走向成熟的过程。这是以市场为导向，因为我们所在的公司基本上是以市场为导向的，这是和国际公司没有办法相比的。国际公司和国内具备一定规模的公司可以持续性的投入进行一项理论研究，也可以建立理论研究基金，发展中的企业是不可能具备这样的条件的。基本上理论的构建是停留在点子和概念层面。这种点子在广告公司经常会出现，多数是中途不了了之的了，我也见到了不少。这种理想化的理论模式是欠缺基础性的支撑的。我说的支撑是实际的。“品牌协同”的目标客户研究报告，“品牌协同”开发和价值转换评估报告，“品牌协同”的市场开拓路径等宏观环境的研究是欠缺的。任何一项新的服务的推出都拥有自己的价值浓缩点。“品牌协同”的价值浓缩点是什么，我坦率的讲我没有明确的感知。假如我是众多大型企业的经营管理层的一员，我会如下的思维来评估“品牌协同”理论的价值。一：是否是我的唯一选择，选择“品牌协同”理论能解决我的问题吗。二：是现在就解决吗。三：我的经营管理层全体成员是如何评估“品牌协同”的价值。有四成的人赞同吗。如果少数人认同即使我决策了，实施也是要遇到阻力的。负面影响和正面影响的对比情况如何。四：真的可以解决吗。五：这种说法具有可行性吗，对比相关的品牌说法的独特差异是什么。六：好像各有优势，企业决策的论证用多少时间，三个月、五个月、一年还是两年。七：企业定制这种服务还是招投标，定制服务带来成本的增加，招投标可以免责。八：我企业目前还是全力以赴的进行别的工作吧。九：服务的成本是多少才合适。十：这个企业能行吗。我想这是企业的管理者所要思考的思维轨迹，也许会有许多种表现形式，但作为一种产品推出不得不思考各种说法。我并不是技术性的人，更多是营销层面的人。在这个行业我不认为从技术层面具有什么不可替代性的。运作的空间和人为因素太重要了。越高调的事情人为因素越复杂，人情成本就越高。现在的人越来越没有原则了，人情在黑的可以是白的，没有人情在白的可以是黑的。“品牌协同”在整合企业内部资源的时候如果不建立规则，企业感觉不到价值体现。如果建立规则会损害多少人的潜在利益。为什么那种低调的而没太多用的项目比较多，企业内部多少人想方设法的申请资金花钱呢。钱花了无声无息的反而成为正常了。有声音反而成了不正常了。这是“中国式企业”的特点。所以和中国式的企业合作通常是要半真半假。给他方案就不要实施，成功了大家合作双方都有光，失败了大家合作双方都有退路。可以扯皮啊。“不了了之”的奥秘。如果能遇到真心做实事的企业就太难得了。合作了，必然在企业内部有力挺你的人，只有你帮助力挺你的人找好退路，他才往上冲。企业的具有发言权的人都精通了“进可攻，退可守”的规则，否则也干不上来。老让领导擦屁股，哪个领导高兴啊。领导不高兴在这个权利改变一切的环境中谁能上来。即使上来了，资源不被其所有也是晾在那。理论和工具的研发我认为不是是否科学与合理，关键是否具有企业力挺你的人支持你的理由。有了理由就是科学的，就是合理的。如果没有等于零。大家萍水相逢为什么力挺你呢。品牌是针对未来的，未来的事情和他的关系密切吗。

    企业转型的基础性构建是要十分扎实的，也是要一步步的进行。正邦这个在品牌领域中的知名品牌也在转型。不管正邦在企业的发展过程中采用什么样的策略，周润发说过一句话：不管在过程中拥有多少不足，但只要成功了一次，所有的不足都被掩盖了。发哥的话太经典了，这是中国式的发展。不管正邦转型的前进步子有多大。有几点是企业具备的。一：知名度。二：案例。三：规模。四：主动上门的客户资源。五：内部组织整合的两三年的积累。在客户面前可以无限的编故事，客户是仰视的听的。开发的理论和方法可以拥有实验室。在这种情况下，正邦的步子还是并非跨越式的。所以目前公司跨越到对企业内部的资源整合上是力量单薄的。

    不但是品牌行业，其他行业的转型也是稳步的。其实这就是品牌延伸或者是产品延伸。形象开发延伸到企业品牌咨询是关联性不大的，形象开发延伸到形象咨询的可信度还可以。而且将形象咨询的问题全部搞专业了发展的空间也是巨大的。企业转型的推动力来源与企业外部的客户推进。很少来自企业内部的主动推动。主动推动将需要支付教育市场的成本。推动的过程也会举步维艰。远远比不上顺水推舟。我相信公司“品牌协同”的营销上是具备一些资源的，但并不够厚重。人会将自己骄傲的一面展示给别人，这是人的潜意识，是不知不觉得。至少我没有感觉到这种推动的感觉，反而有一种“向上攀登”的感觉。举个例子：面前就有几个潜在项目，所要解决的问题是一二三。关系也到位了。就缺理论和工具。客户还邀请进一步面谈。推了几次了就怕谈的时候心没底。这是推动的感觉，有支撑的感觉。否则就是就理论谈理论，就工具谈工具。我相信谈不出什么新的东西来。换汤不换药。只有客户的推动才是理论和工具诞生和修改的试剑石。样板客户成功了相关客户资源才会靠拢理论工具。

    也许我对管理咨询领域的理解是片面的，我也无意去了解更多不属于我的领域。我在品牌及相关领域工作了十年。随着时间的推进，我的职业定位也在转型，但我打造自己的核心价值的规划是基本没有改变的。不管是品牌服务和还是艺术创造我都没有放弃和偏离，就是我知道自己能干什么，不能干什么。我就是在做自己的品牌。我对自己的品牌规划是很清晰的。十年来我亲眼所见，亲身体会，在挫折中的反省和思考，渐渐形成了我的独特风格。也形成了成熟的观点和判断。我知道自己的优势是什么，短板是什么。前三年我做客户执行参与策略和创意。所以我控制客户的能力是具备的。中间三年我介入品牌策略，所以我基本上界定了我品牌服务的范围。我的品牌线有多长，能如何延伸我是有一个评估指标的。后三年我进行团队管理和客户上层公关，我发现了企业决策层的深处思维。在后四年的工作之余我下了大量的功夫在品牌上希望发现品牌服务行业的机会。什么是有效的市场，有需求、并且是可满足、同时有竞争优势的、加上可以进行价值迅速转化的市场是有效的市场机会。所以每个人的有效的机遇是不同的。

    几种机遇是我可以把握的。也是我愿意把握和能把握的。尽管在细节出仍然存在短板，但通过能力延伸和能力整合是可以弥补短板的：

第一种机遇是：企业伙伴式品牌顾问。

    企业现在需要一个企业伙伴式品牌顾问。独立于企业，同时独立于广告公司和策划公司。站在一个客观中立的立场发表观点。企业缺失一个随身参谋，因为企业的高层知道品牌是需要客观的进行管理，但企业内部报喜不报忧是企业高层失去了决策触角。广告公司和策划公司具有利益性的洗脑是企业的高层将信将疑。但有不得不执行品牌的传播工作。企业大了，品牌多了，传播行为的频率加大了，企业来不及评估了。有些话企业内部的人还不能讲。所以需要一个第三方的客观声音和专业化的品牌管理声音给企业高层决策提供依据，并且建立品牌预警机制，提醒品牌管理过程中的问题。现在的企业还没有发展到未来品牌资产建立品牌管理的阶段，建立品牌资产的企业有多数是国际公司不一定信得着我们啊。那么多大公司盯着呢。只有一部分企业忙于发展，必须传播，在传播的过程中进行企业内外部的管理和评估，建立预警机制。这笔服务费用又不高，有个拐棍在身边企业很高兴。大企业一年付百八十万，成本不疼不痒，有些作用就不白投资。这样企业比较愿意。小一点的企业一年付三五十万也可以承受。这样的钱企业也不是老盯着，他盯着媒介费呢。这样的工作也不好评估，只要经常露面，做好感觉，企业就满意。而且成本不高，闲着也是闲着，说说话就是服务了，这是智力价值的转化。同时满足企业的一个最大需求就是，管理咨询公司的方案企业不太会用，咨询公司又多数不愿意贴身指导。搞技术的嘛搞企业需求的贴身翻译肯定不愿意了。所以企业需要一个贴身翻译不厌其烦的帮企业实现方案落地。传播公司和广告公司的视野有局限，企业需要一种评价标准来规范传播行为。像奇瑞汽车这样的大企业还苦于没有一套完善的传播评价体系来规范各产品品牌的传播行为。建设企业的品牌和产品层面的品牌现在都不是行业瓶颈，品牌服务的瓶颈或者说是被忽视的地方是品牌文化的深度演绎成消费者可感知的信息，企业品牌和产品品牌之间的联系和对接管理是被忽视的。企业不缺品牌公司告诉他们这个那个要改，企业缺的是客观的分析什么地方可以改什么地方不要改，其中的道理是什么。或者说企业缺一个家庭教师。

    第二个机遇是：品牌深度整合

    我认为中国企业品牌领域十年的发展经历了三次话语权的重心转移。

第一次话语权的重心转移是品牌独特销售主张的构建。是在产品营销时代品牌USP的构建。谁的品牌有消费的理由谁就能赢。谁的产品有销售主张的支持谁就能赢。竞争的是“说”什么。当前有的行业仍然延续这种理念。

    第二次话语权的重心转移是传媒的力量占据优势。讲整合营销传播，讲一个鼻子孔出气。谁能够在不同的渠道的说法都一致，谁就赢。所以讲“怎么说”，竞争的是传播的优势，会说不如说的快，不如说的准。

    第三次话语权的重心转移是消费者取得了话语权。得说消费者想听的，爱听的。说到消费者的心里去。说的不好消费者就在网上发帖子骂品牌。在社区里煽动制裁品牌。是互联网给了消费者勇气和力量。也推动了消费者取得话语权。丰田的总裁也得道歉，王石也被骂，明星都得被网名逼得掏钱，网名说谁是明星谁就是明星。我不知道哪个品牌敢和网民叫板。所以第三次话语权的转移给品牌带来了新的机遇，谁更理解消费者谁就赢。网络公关、精准传播等新型的服务模式应运而生。品牌不但要像消费者低头而且还要将消费者抱起来陪他玩。

    在消费者夺取话语权的背景下，“品牌协同”“品牌整合”的理念被推到历史舞台的中央，这是我对“品牌协同”理念的认同点，不认同的是舍弃了焦点，跨越到企业的后端。在“品牌协同”的过程中，通过对消费者的深度理解，整合企业的优势资源建立品牌个性化差异，提出品牌核心价值，并进行品牌文化的深度演绎，是竞争优势建立的一种机遇。

    品牌深度整合另外的一个背景是消费者在夺取话语权的同时呈现出多元化转变的趋势，这是中国社会变革的体现。社会学家也阐述了这样的观点。“品牌协同”或者“品牌整合”通过对消费者多元化的深度研究，品牌规划对于消费者的一元，是建立品牌忠诚的策略和方向。

    品牌深度整合还有一个机遇是生活方式的构建，人们的物质生活丰富了，反而不知道怎么活了。韩剧中的无聊话题都能成为无数家庭主妇的生活消遣的内容。自己吃坏了身体再补，补好了再吃，吃饭等于变相虐待。人们为什么活着成为矛盾和困惑。品牌文化介入生活方式的构建，成为一个机遇。

第三种机遇：行业品牌营销咨询

    与国际化品牌公司形成差异化服务的品牌营销咨询成为一个品牌机遇。以李光地、叶茂中为代表的本土营销策划公司，和在行业内提供营销策划服务的公司成为咨询的专家顾问。他们抓住了本土化营销层面的特殊性，和国际公司进行错位经营。

    如果我们在大型企业的决策层面前谈“品牌协同”，我们的准备工作是不充分的，还需要论证，至少我得到印象是这样的。一：目标市场未确定。二：竞争对手未确定。三：优势来源未建立。四：开拓模式和营销的模式未形成。理论和工具就没有针对性。两个核心的问题：开拓什么样的客户，打长线还是打短线。我认为答案应该很明确：不用目标客户定位，什么样的客户能接触就谈什么客户。肯定是打短线的。从运作方式上是教育市场策略还是项目投标。是凭关系还是拼技术。每个企业的营销独门秘籍都是拼出来的，不是计划出来的。我相信在公司未来的时间里，“品牌协同”会一步步的完善起了。但需要的是理论开发和项目营销的不断碰撞和融合。

    多年来我基本形成了我的风格。因为只有这样我才能实现价值最大化。我很清楚自己的优势和短板。

    首先：我强调在面对问题时出奇制胜，所以我的工作环境拥有一定的空间，同时领导信任和理解我的作战意图。这些是不能进行细节解释的。“疑人不用，用人不疑”。我在考验领导的魄力，领导在考验我的毅力。我再考察领导的包容力和承受力，领导考察我的思维力和责任性。其实人与人之间都有一杆称，轻易不要过界。这是我为人处事的原则，我不想过界，也不想别人侵犯我的精神空间。如果干涉了我的精神空间我也不会考虑出奇制胜，因为那将我独自承担责任。这也是中国文化的“无声胜有声”，点到为止。在有精神顾虑的情况下也不会发挥出奇制胜的锐利性。出奇制胜本来就是创意型的方法，能听到天下人都能听到打雷的声音能说明一个人的耳朵听觉灵敏吗。创意性的方法会带来出乎意料的结果，才能让我得到成就感。所以我不能打阵地战，我只能奇兵突袭。我带的团队人数也不能突破20人，超过了这个人数我现有的精力就照顾不了了。不要少于10人，少了我的本事施展不开。所以我知道我的管理能力在这个层面能最大的发挥。我的打法是搞错位经营，我从不和人家硬拼。我比的是智慧，硬拼是用蛮力的人的做法。我从不同的角度建立运作优势。单一性的竞争发挥不了我的优势，相对复杂的情况是对手迷惑但我确能思路清晰，找到突破口。只有相对复杂的客户环境才能发挥我的思想力。勾引起我的兴趣。发挥我的主动性。对方出技术，我出公关，对方出价格，我出运作，对方出概念，我出引导，每每建立差异。在和客户的沟通中，我讲宏观性的话题经常会得到有高度的评价，通常我不会太对应执行层的人，执行层的人关注的是细节，也理解不了宏观，我不能和他们谈宏观。要谈尊重和支持。执行层很高兴，和高层不能谈细节，细节他们都了解，人都希望向上发展，宏观性变成了启发，高层认为我比较有思想，他们高兴。如果老是谈具体的是，他们会很烦，潜在的语言是将他看低了，和李嘉诚谈投资，不能谈投资一百万的项目，这样他会认为你将他看低了。我的工作方式同时需要一个衬托的人，我也配合着我的领导，这就是布局。是打配合。是打默契的。如果没有发言权和话语的威信，基本我是不会认为有更多的空间的。所以我的客户层面基本处于有一定的规模，但管理还不是很规范的企业。不具备规模不会有几条品牌线在运营。区域地一二品牌和全国二线品牌基本是我的目标客户定位。基本是和董事长或副总能对话，他们同时不太管理具体事情，他们是讲究控制局面。

    对于我的个人发展我也规划得很清楚，我向深度转化，但不能大跨度的偏离主业。我的主业由两方面构成：品牌和艺术。品牌领域我放弃了传媒的内容。保留了策略、策划、创意、设计等传统项目。并且向上段延伸，品牌层面但不会延伸到对企业的管理。基本上是上接专业咨询管理公司，下接传媒公司的中间段。虽然我清晰的认识到这个中间段自己还存在着不是精通的地方，我的计划是将这一段能弄透能弄深就可以了。我和其他品牌策划人的不同是我在十多年的艺术研究的过程中，我对中国文化有了深刻的理解，我对消费者的洞察具有浓厚的兴趣，我计划将消费者的行为研究明白，这是我的发力点。我要建立的核心技术是消费者的洞察、品牌文化演绎、品牌信息评估与管理、接触点整合、传递偏离管控、价值主张的消费者动机对位、信息的可感知渠道的建立等方面。如果将品牌视为联系消费者和企业或产品及服务的端点，我希望我是管理端点的策划人。我能告诉企业如何控制好这个端点。同时可以想两端分别延伸一步。向企业延伸：帮助企业建立品牌价值体系后，协助企业实施品牌战略发布。在战略发布的前后协助企业内部的人员理解品牌意图。在企业内部进行系列的品牌培训，导入品牌战略。分成不同的品牌理解组开展品牌文化理念的培训。每月帮助企业制作一份品牌传播评估报告。每季度帮助企业进行一次品牌监测评估。提出品牌传播的偏离程度。实施品牌预警。在向消费者一端的服务延伸，形象开发，创新性方式建立。品牌传播策略和品牌广告创意。传播方案及行为价值评估服务，为企业评定广告代理公司的决策提供依据。我所致力于研究的范围和方向，可以称为“品牌协同”或其他的什么概念。不管如何，操作简单，企业理解方便，价值评估方便，市场开拓方便，容易价值转化，赢利模式简单。我认为这种服务对于中型品牌管理企业是比较现实的。玩的是企业类别的品牌管理标准。玩的是品牌服务行业中的一个专业化的一段。至少我认为我搞大而全的会比较吃力，而且价值实现还很遥远。这些事情留给有冲劲的年轻人去做吧。

在深入行业方面，我一直没有下定决心，因为需要机遇。深入的行业肯定是品牌溢价能力强的和艺术性有关的行业。例如：服装，奢侈品，连锁，艺术品等行业。但这需要机会。总之：品牌价值大，文化内涵深，生活方式因素强，消费者沟通深处和专项化的行业。我的发展方向原则：赋予品牌文化内涵，建立品牌信息管理通道，以视觉传达为中心，发挥思维的价值，整合营销公关能力开拓客户。

    写了一个晚上，天已经亮了。希望我的想法能够启发大家重新冷静的思考“品牌协同”将向何处去。