洞察真实 整合思想

    用思想经营两个团队指的是：一个是自己的团队，另一个是客户的团队。对长期与客户打交道的工作经验总结使我意识到经营自己的一个团队是不够的，让思想在客户团队中产生影响才会使自己团队价值真实的得到体现。

如何与好老员工进行融合和使新员工融合到团队中这两个方面的工作方法是需要有所区别的。在老员工和新员工的心中建立起“信赖感”是工作的目标。信赖但不要依赖，工作过程中要把握好这个尺度。

    老员工的最大价值是在企业的时间较长了，对企业文化、企业理念、企业的工作程序、企业人员之间的特点都比较熟悉和了解了，老员工可以主动和自由的发挥自身的作用，保持着企业一贯的作业水平及客户服务基础；同时老员工也会因此在思想情绪方面形成优越感和特殊感。对于一个新的领导的到来这双方面的心理会产生作用。主要表现为一种内心的忧虑：是否会因为新领导的工作评估标准否定了一贯的工作行为，在企业中的优越感和特殊感是否能够保持。通常情况下不会出现老员工的恶意抵触，如果有老员工的恶意抵触情绪应该就是其在以往的工作过程中对公司积累了不满情绪，这种特殊原因就要特殊对待了。所以正常情况下需要融合和包容，需要自然不自然的抓住机会和创造机会沟通和交流。建立彼此之间的了解，打消老员工的顾虑，同时对长期工作中存在的问题进行疏导。新领导需要注意工作方法。一方面公开和大家商量新的工作评估标准的必要性，不要希望马上确定，让大家吸收并一步步的消化，同时要看大家的反应，来逐步的调整这种工作评估标准。通常情况下老员工的态度此时是比较敏感的，毕竟从主观上老员工还是希望在新领导的带领下工作得更好，只是希望保持持续的认可感和安全感。所以新领导的工作方式不要上来就针对某个人，上来就针对某件事强行的评判。这样会积累矛盾，几次积累矛盾就会使矛盾蔓延，时间长了演变成对老员工阵营的对立。中国文化背景就是在混沌中建立融合，融合的基础上创新，创新的基础上发展，发展的基础上建立价值。我看过许多新上任的领导急于求成、急功近利，希望马上得到公司认可，上来就大刀阔斧的改革，结果基本是不理想的。这种工作方式也不是不可取，但前提是老员工的团队完全是无序的、混乱的，没有一定的规则的。这种情况老员工期望新领导的到来建立起新的规则，这种情况在争取核心老员工支持的基础上大范围的开展改革是可行的。所以对老团队的了解是工作开展的基础，在不了解老团队的情况下将新领导个人行为风格主观的带到团队中是十分可怕的，是肯定会遇到挫折的，遇到挫折就希望用权利威压的方式迫使老员工改变，就会形成矛盾对立。权利是一把悬在头上的剑，轻易一定不要使用，只要使用了就没有价值了，只能是一种精神警示。但没有这种精神警示也不行，团队将没有压力，将出现涣散的局面，任何一个新人运用个人的人格魅力来管理团队基本是不管用的。

    对于老员工的融合基本上我会分三个步骤进行。

    第一：是在和公司深入交流的基础上，取得占总人数1/3的核心老员工的支持，需要公司在一些场合上有意无意的表达对新领导的肯定，影响核心老员工从大局出发接受和支持新领导，加上新领导自身的主动交流，会迅速和核心老员工建立融洽的合作机制。新领导处理问题时要经常争求核心老员工的意见，避免发生“钦差大臣”的印象，处理问题要具有针对性，具备事实基础，不要指手画脚。

    第二：是在工作中发现和争取占总人数1/3的具有工作挖掘潜力的老员工的支持，对于这些人的评判标准就是工作质量，让大家对新领导形成一个印象，只有工作努力就有发展和肯定的机会。在情感融合和工作推进中找到一个平衡点。这部分人基本看引导，他们也会在心里揣摩新领导的习惯和特点。如果让他们找到规律就不好了，如果他们发现新领导是性情中人，他们会在关系上讨好领导而忽略工作质量。所以作为领导要保持这种最佳距离。建立一种可以得到支持和帮助的形象，但同时必须让员工知道这种帮助在什么情况下能得到，不能形成依赖心理。

    第三步：影响剩下的一部分老员工，在整体氛围形成之后这一部分老员工会被整体气氛带动进入良性的工作状态。

    对于老员工也可能存在多次教育和引导后不能适应的情况，如果是个别情况，在保持整体氛围不受影响的情况下需要对团队进行适当的调整，我主张以积极的开导和沟通为主，但在仁至义尽的情况下如果还顽固不化只能很遗憾的向公司提出进行淘汰了。

    在新员工的工作协调过程中的工作方式和老员工是有区别的。

    新员工的入职期望、个人优势、工作习惯等方面都是不同的，所以相互之间的了解是十分重要的。

    帮助他们熟悉公司的企业文化、作业流程、评判标准。通常在作业执行之前谈清楚，否则新员工会按照既定的习惯进行工作，在新员工辛辛苦苦的完成了如果被推翻或者大幅度调整会带来较强的逆反心理。

在评判作业水平的时候发挥团队的影响力。在通常情况下我在安排工作时不论新员工还是老员工我会采用三步法。

    第一步：确认工作背景和执行方向，这是要开会讨论的，形成的思路是大家的，不是某一个人的，形成一致意见之后下达工作单。

    第二步：执行过程监控。通常我会和客服人员交替的关注执行组的进程和遇到的问题，是否需要支持、方向是否有偏差。发现问题我会及时采取措施，不要等到最后的时候大范围的调整，到时候时间也很难保证。基本上每天我会在下班前将所有的情况问一遍，下班后的时间我会思索什么地方有不妥之处，即使我出差时也会电话了解一下或临行前对相关问题进行特别的安排。所以执行过程始终是在两个渠道的控制下进行。一个渠道是我团队的客服人员，一个是我。而且这两个渠道是有相对分工的，一个是重视细节，一个是重视方向和策略。我的指导思想是客户服务为龙头带动团队作业的执行。

    第三步：质量评估。质量评估时我会坚持内部提案原则，对于工作首次提案都要内部评估，由评估小组进行评估，并非我一个人说可以就可以了，基本参加第一步讨论的人员会参加评估，一方面是把关，一方面是相互学习。评估后通常会有一天的时间修改，修改执行我尊重执行人的意见，如果执行难度较大，则我通常不会难为他，我会以我为主亲自执行。如果执行人认为希望自己调整，希望有一种工作有始有终的完成感，我尊重执行人的意见。在我经营的团队中互助气氛是很好的，主动帮助的情况很多，我鼓励这种行为，我也会暗暗的记下来，在有机会物质奖励的时候，我会有所考虑，我也会说明，某年某月某日某人主动帮助他人所以会有物质奖励的不同，听到这些我的团队很惊讶，他们知道我在用心的感知他们的成绩。

    不管是新员工还是老员工我在处理问题时会尽量平等。不要让新员工有排斥感，也不要让老员工有骄横感。对于我个人来讲，我尽量做到有礼有节。我尊重每个人，所以每个人也尊重我，我对每个人保持着一定距离，也抑制了因为感情关系带来的特殊感，从而打乱了团队经营的平衡。在这种平衡的状态下我的工作安排才会顺利的进行。我的团队是真实的，如果我的思考不细致，就是带来团队的工作质量不细致，我的引导的疏忽就会带来工作的疏忽。所以我不能轻易的表达确定的观点，但表达了确定的观点就必须具备坚持的理由。这样才能被团队信赖。

    客户的团队我们也要用思想去经营。

    这个世界绝对的真实是不存在的。只是在团队内部进行经营，如果不被客户感知是不行的。所以我强调用思想影响客户的团队。让客户理解我们的努力和进步，也让客户了解我们的困难和我们面对困难所付出的艰辛。所以不单是我，我也会引导我的客户服务人员有这种意识，要对我们的团队有包装感，但也不要夸大我们的能力范围，建立包装感要传达的是我们在品质上的执着，我们在服务上的敏捷反应；但不要夸大我们的能力范围，如果夸大我们的能力范围，客户会有能者多劳的想法，我们的团队会很辛苦，而且客户会认为这是我们应该的。有的客户总监犯了这样的错误，为了在客户面前展示自己的身份和决策力，什么都答应，结果工作不好客户反而还埋怨。我想没有这个必要，和客户在一起永远是精神上的博弈，即使马上可以答应要想一想，看客户什么反应。有的时候是客户随便一说，我们就行动，我们的价值不是太便宜了吗；有的是客户真的很着急，客户很着急，就是我们在帮助他，我们需要帮助的时候就有理由寻求他的帮助；有的可以是服务增值，需要额外付费的，带来新的价值不挺好吗，但是客户基本上是不会主动提付费的，需要引导和商量；有的还可以带来新的业务，因为客户的超出常理的要求肯定有其原因，或者有新的计划和行动。不着急答应，继续交流搞清楚来龙去脉，反而更主动。而且这种沉着的印象让客户的信任度更高，更容易得到信赖。用我们的思想去经营客户的思想。我们的思想影响了他们，他们也和我们融合了。

    经营客户的团队，重要的是建立一条倾诉渠道。客户需要的是倾诉，我们需要在倾诉中找到不足，同时找到机会。假如客户的倾诉对象是我们，我们可以迅速的对不足进行弥补，假如客户的倾诉对象是客户的上层，对我们的服务印象就会大打折扣。假如客户的倾诉对象是竞争对手，就是给了对手进入的机会。倾诉的东西在客户心中积累多了变成了抱怨，抱怨积累多了变成不满，不满在蔓延的范围广了就麻烦了。所以我将会引导我的团队，包括我们的专业人员，不要和客户争口舌之利，我们是在做生意，我们包容了客户的无理，客户将为自己的无理付出更多的利益。所以我的提案经常是在对客户的经营的前提下提出的，所以比较容易通过。不要单方面的运用自己的力量，关键可遇到多大的阻力，遇到的阻力大，再大的力量也是小的；遇到的阻力小，再小的力量也是大的。有人会讲：这样会不会降低作业水平。我说不会，不是改变我们对作业水平的高低，改变的是我们具不具备作业水平得到最终市场认可的机会。我们的思想影响客户是帮助他们调整评判标准。我们改变的不是作品的好与坏，我们改变的是评价标准。所以我们需要经营客户。

    经营客户同时是经营我们的收款通道。我在南方生活了很久，特别是江浙一带的生意人很厉害，我学的很多生意经。在经营客户团队的过程中不可忽视的是对我们付款的渠道的疏通。我和我的客户服务人员关注的是费用评价、费用审批、费用支付等过程的每个细节。等我们得知费用评价环节有问题的时候马上主动交流，争取费用评价的主动性，要做工作，我发现做不做工作的结果是不同的。费用评价中具有很强的主观性，通过做工作，我们的很多增值服务或者服务积极因素等方面的价值会在这一刻体现出来。当和这个层面的人员处好关系时，可以和他一同商量我们工作的重点在哪里。我们就能专门在锦上添花的地方下功夫，客户还很开心。当进入审批程序了赶紧做工作，审批人有的时候不理解我们的工作价值，我们就和他交流，让他明白，这才能使审批顺畅，进入付款程序也需要经营，客户的付款人员每天面对大量的单据不一定就遗漏了，压住了，交流和提醒保证款项在我们的可控范围内。许多客户总监和服务人员这方面的意识不强，等着等到收到款了，不满意在找客户理论，如何再进行改变，客户改变等于是承认自己工作出现失误了，谁会愿意啊，所以要么服务方只能吃亏，要么弄得双方不高兴，或者被客户用远期支票给打发了，丧失了一次价值转化的机会，这都是对客户团队的经营不够精细造成的后果，能埋怨谁啊，只能在自身找原因。

    经营客户还有让客户遇到疑虑的时候找我们商量。我们就可以借此机会制定有利我们的机会了。我经常和客户讲评判标准，讲团队管理，讲如何提高生活品味，讲那些和工作看似没关系的话题，如果我只讲工作我们之间对立性很强。如果我的评判标准他接受了，我不是怎么干都是对的吗，我还怕工作不顺利吗，如果在这个过程中他也畅谈了他的评判标准，等于我知道了他的关注点了，我也会调整团队的发力点了。做事不由东，累死也无功。我讲团队管理肯定会讲到谁的表现比较好，谁是客户的工作核心人员等，客户很高兴，有成就感。同时我就会有意无意的表扬对我们支持的他的团队成员，这个团队成员会发自心底感激我们的，下次找他帮忙基本是二话不说了。人虽然不愿意承认别人的影响，但不知不觉的已经被影响了。我不需要口头上的承认，只要我真实的看到改变了就可以了，其实我自己也在改变。融合在此开始了。

    二：和团队共同的努力，建立团队真实的信赖感：

    与团队共同努力表现在几个方面。概况为“几做几不做”。

    （1）计划内的工作基本我不做，计划外的事情基本我需要做。

在客户的服务过程中，经常会出现一些特殊性的新增工作，如果临时安排给正在按部就班工作的执行人员，会打乱他们工作计划，正常的工作时间和工作质量将很难保证。这种情况如果是不太复杂的工作基本我就亲自完成就可以了。

    如果是新增的工作量较多的工作，在和客户沟通确认不能耽搁的前提下，我通常会召开紧急动员会并说明情况，抽调部分人员和我组成紧急专案组，由我带队和团队共同面对困难，亲自指挥、亲自分担一部分工作，然后组合并案完成任务，对于抽调人员原有工作的时间酌情顺延。

    如果新增工作量较多的次数频率较多，我就需要和客户高层共同工作量的情况应对计划，是属于短期的工作量增加，还是长期的工作量增加，是单独组团队，还是在现有团队增加人员，是单独进行费用支付，还是作为额外的奖励的形式支付费用。我也需要给我的团队一个说法。

    新增工作有时是由于客户的执行人员心里不安带来的急迫感，在和客户沟通之后弄清前因后果，稳定客户情绪，客户就会同意我们正常的工作安排，这样就可以按照正常工作单计划执行了。

    （2）团队人员能力和时间允许的范围内的事我不做，能力和时间允许范围外的事我要做。

    团队人员在认真负责的前提下得出的工作成果，基本我是不轻易否定的，有的情况在指导下团队人员会高兴的主动提出修改，我也没有必要不同意而妨碍了积极性。在指导的情况下如果对修改的能力持有疑虑的情况下我也没有必要勉为其难。我将新的任务安排他执行就可以了，否则在其不擅长的能力范围内即使他勉强承接了效率也不是很高。如果在我的能力范围之内我就不要大动干戈麻烦其他人，自己静静的完成就算了。

    （3）如果是要展示我的个人思想和观点的相关工作我是不麻烦其他人的。我费了半天力气沟通还不一定能领会我的观点，有那时间我还不如静下心来做了呢，而且还完全的符合我的表达习惯。所以我个人的所有事情都不要干扰正常的工作计划，即使如果忙不过来也仅限几个对我比较了解的人帮忙。我也相信他们愿意帮助我，我也会在他们工作忙的时候帮助他们的。

    总之，工作执行方面在相对分工明确的前提下鼓励团队协助，但不要因为团队协助而干扰正常的工作安排，工作分工是使责任落实到个人，团队协助是为了加强凝聚力。

    三：建立商务方面的原则，使团队工作成果得到价值反应：

    我在第一个问题中阐述了部分处理商务事宜的原则和方法。在此我想重点强调的是客户关系和公司利益之间的原则。在公司利益和客户关系中公司利益是大于一切的，客户关系是润滑剂，是公司利益最大化的减震器。我的从业经验告诉我，只有个人在代表公司的时候客户会和我们谈友情，失去了公司后备支持的情况下和客户之间的友谊基本变成一种尴尬。再见面谈什么，最多就是个寒暄式的客套话。客户方和服务方这种位置关系很难改变。而且客户的位置身份和我们的位置身份都是代表各自公司的利益。虚幻的表演中进行的是相互控制的暗中较量，坚持公司利益客户反而很尊重我们，牺牲了公司的利益反而被客户看出是懦弱。我经常是逼着客户做出一些违背意愿的事，反而他们还要好好和我合作一次，我知道这种好好合作一次是他们内心酝酿新的挑战，因为他认为我们是值得挑战的对手。在商务方面做到“有礼有节，不骄不躁，运筹帷幄，不慌不忙，乐乐呵呵”。

    在和客户某些问题僵持的时候，首先不要轻易的让步，在其他方面需求突破，把握新的机会破局。客户谈判的背景也在改变，反正“软磨硬泡”，为的是目标。至于技术操作层面就要因客户情况的不同而灵活应对了。

    在客户管理方面成本意识是很重要的，成本分为两方面，一个是外发成本，一个是公司内成本。

    外发成本需要警惕的是由于工作外发的同时也将团队自己的人力和时间成本给搭上了。虽然看上去价格成本较低，加上搭上去的团队人力和时间成本就使总成本上去了。

    外发单位执行行为的不规范对服务质量的影响也使公司付出了形象成本。对于外发工作的控制力度是不可忽视的，有些单位的执行理念和我们的团队不协同，是造成不得不补救而增加成本的原因。

    所以在外发成本的控制方面有必要建立规范的供应商竞标制度，鼓励潜在的供应商参与承接公司的外发项目，同时接受平等的竞争，在供应商评估方面建立考核小组对供应商进行考核，避免因为人际关系等因素影响正常的工作质量和工作成本，项目团队因为忙于帮助供应商协调带来不必要的成本增加。

    在外发成本的价格方面建立商务投标的制度，在对供应商进行初步评估的基础上，通过邀标方式平等的公布评标规则和服务响应规则，采用密封标的公开公布的方式建立供应商体系中的诚信形象，引导供应商将在合理低价的前提下将工作质量和积极响应作为工作的中心。

    对于团队内部成本控制的前提是使工作有序开展，之前我阐述了保证工作有序进行的一些理念，只有工作在有序的基础上才能进行成本的考评和计算。在项目的执行过程中建立团队工作任务质量和时间效率的偏离制监控机制。逐步确定一个正常偏离指标。对于经常多次超出偏离指标的人员或工作情况将及时分析原因。进行改善工作习惯和工作方式，对不适应的员工进行工作岗位的调整，避免个人主观评价带来的员工工作情绪。在引入监控体制之前我也意识到自己责任的重大，只有工作安排的是科学合理的，才能推动监控体制的实行，只有评定标准是大家认同的才能对员工的竞争意识起到带队作用，同时必须使工作的价值让客户理解，才能得到客户的认可和奖励。在相应的物质奖励方面保证监控体制的进行，才能使员工在精神鼓励和物质鼓励两方面做的“名正言顺，赏罚分明”。

    对于每个项目的执行过程需要建立一个成本和产出的评估方式，团队人力和时间成本分摊到项目上，商务协调成本分摊到项目上，测度项目的利润率参考公司的财务制度可以评估项目管理的成本控制程度。

    通过对项目外发成本的控制、对项目团队执行成本的控制和项目工作过程成本的控制，成本的问题是可以清晰的展现出来的，也是有效的避免成本浪费的办法。

    四：个人定位与上级决策者之间的融合

    首先，我想用一句话概况我的理念：客户会不会让我们服务是公司负责的，客户服务的水平如何，客户服务的过程汇款情况是我负责的。

    从个人能力和工作特点来看，我需要在思想意识上和公司决策层之间建立默契的协作关系。客户的开拓和服务工作与公司决策层相互配合又各有分工。公司决策层运用公司的资源和优势打动客户，我个人带领团队完成“绿叶”的作用，从不同的角度解读公司的优势和资源，协助公司完成和客户的签约任务。公司完成的是和客户方高层决策者之间的对接和沟通。我可以完成与客户方评估管理层之间的对接和沟通，同时我会指导和协调我的团队和客户方执行层之间进行对接和沟通。

    在项目的执行和服务的过程中在公司决策层指导思想下可以全面的管理和协调客服工作，达到客户满意和款项的顺利收取。上面我已经谈得我的团队管理和收款管理方面的一些思路。

    在项目的服务过程中系统的管理和执行公司的决策，并形成项目服务的进展程控报告，随时可以接受公司决策层的情况查询，并可以对于公司的关注的细节进行阐述。

    管理是一个系统性的工作，所以希望可以和公司的决策层定期沟通，建立规范化的沟通模式。这样才能在平时的日程工作中按部就班的执行项目，避免每事都要请示报告带来的麻烦。对于定期沟通范围之外的突发性情况，主动的和公司主管领导及时交流商量应对办法。对于工作中的细节事情，公司决策层和主管领导可以浏览详细的项目服务进程程控报告。

    总之，我希望本身的工作具有一定的空间，在能力的范围内具有管理的自主应变性。同时在指导思想上可以得到公司的意见和建议，在自己能力之外的范围内可以得到公司的帮助，这样才能是工作顺利的进行。

    五：平行线在远方可以交汇

    从我职业规划方面讲，两年前，对自己的定位是做综合性策划人，在客户管理的基础上完善策略性的工作内容，同时对项目执行进行全面的控制。后来发现这个范围还是比较宽，需要进一步的聚集。所以希望在不改变工作范围的前提下讲工作专业性的中心聚集到品牌的层面。

    从自己专业的层面考虑，艺术创作带给我在工作上支持是文化底蕴方面的跨界融合。所以在营销层面和公关层面这种文化底蕴不容易得到应用。反而在品牌层面、在消费者洞察层面可以得到应用、在品牌价值和内涵的赋予方面可以得到应用，而且也是自己艺术创作的生活和时代的滋养。因为我的艺术创作的风格是抽象的、现代的、民族性很强的现代水墨艺术。我将民族精神和生命之美的表达作为自己的研究方向。这和品牌的生命和精神有着千丝万缕的联系。特别是最近读世界服装设计大师的思想和日本顶级设计师的一些理念时更加明确了这一点。不管是品牌还是个人都要有自己精神和文化内涵层面的东西才可以在一个领域具有发言权，现在这个时代金钱并不能得到人们的尊重，反而文化的力量是巨大的，是值得尊重的的，也是真实的。

使我感兴趣的是公司的理念是要将中国的品牌带到世界，这种民族的责任是感人的。我的艺术创作也是走这条路。我研究的是中国最传统的水墨艺术，但我赋予了他新的内涵和形式，传统的工具我都不放弃，但反应的是时代面貌。我也不为了金钱去讨好市场和讨好西方。市场和西方喜欢我是这样，不喜欢我也是这样。我希望承担着现代水墨艺术的发扬的使命。西方需要的是向我倾倒，不是我去讨好。即使我一生都没有成功我也没有遗憾，因为这个过程是快乐的。但是我是幸运的，当国际上的知名画廊找我的时候，我也没有那么多可说的，就是这样的画，可以就谈，不可以就别谈，这个曾经代理过“国际艺术界常青树”之称的西班牙艺术家塔彼埃斯的画廊认可我，并且帮我和在德国艺术界享有盛名的华人艺术家胡又笨一起联展真的是给了我希望和勇气，同时我能感到中国的文化在世界上是多么的强势。这也为中国品牌走向世界提供了基础。

    五十年前，有人问杜尚：什么是艺术？杜尚说：什么不是艺术。今天，有人问：什么是品牌？我想不久就会有人说：什么不是品牌。所以我的目标是艺术和品牌的跨界。我生命中的两条平行线相交了，多年以前，我经常被看成“不务正业，主次不分”，但时代迅速的改变，现在跨界成为时尚，不跨界反而不正常了。我工作中是品牌的世界，创作中是艺术的世界，因为精神性将两者联系在一起。同时，品牌和我的艺术都是以生命的诠释为中心的。所以我同时爱她们俩。这也让我的生活很充实。能体会那种思想自由翱翔的快乐。有人建议我去创业，我想我的生活已经很充实了，为什么和那些无聊的什么工商啊、税务啊、这个关系啊、哪个领导的啊吃吃喝喝的搞在一起，那将使我的时间白白的流逝。胡又笨老师曾经对我说：人的一生对于搞研究的人来说很短暂，大家的心智和天资都差不多，只有在一个领域坚持住了，才有成功的希望。只有同时能将别的东西融合在自己的东西里边，才能和别人的不同，从而形成自己的风格。这是中肯的忠告，从此我很珍惜自己的时间和自己的生命。我经常看佛经，我也不太生气和发脾气。因为我追求的是真实的东西。

    在品牌服务的过程中虽然我积累了许多经验，但还没有形成系统的体系，如果不成体系是形成不了自己的风格的，是不丰满的。我简单的翻了翻《品牌建筑学》一书，我还没有来得及仔细读，但我能意识到这是珍贵的礼物。我听过唐瑞涛的演讲，我认为他对中国消费者的文化研究是深刻和独到的。虽然之后看了一些国内人的书但都感觉比较片面，从系统性、高度上还有深刻程度上都有一些局限性，但《品牌建筑学》是具有超越性的。我认为公司有许多思想是值得我参悟的。公司的许多思想也是和我契合的。特别是和贾老师的一番交谈使短暂的时间变得具有意义。

    在洞察真实和整合思想的过程中，我进步了，我的团队也进步了，我所在的公司也的到了应有的回报，我的客户也满意了，我就会比较开心，比较安心。在这个过程中我们创造了和谐的乐章。